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他把酱油生意做到1600亿,一夜造就34个亿万富翁
2018-02-02 00:20:07 293

来源:华商韬略作者:迟玉德

2014年2月11日,海天味业在A股上市,市值当天逼近500亿,造就了34个亿万富翁。

一家酱油企业居然成了造富工厂,这让很多人感到惊讶,更让人惊讶的是,这家企业的市值随后像坐了火箭一样蹭蹭蹭地往上涨,今年一度超过1600亿,涨了整整三倍!

这种上涨,也让34个亿万富翁的的身家水涨船高,在2017年福布斯中国富豪榜上,海天老总庞康以近400亿的身家排名第31位,离排名第25位的雷军只差50个小目标。

庞康首先要感谢“海天”这个品牌。

海天是中华老字号,始自清代中叶,距今已有三百年的历史。

三百年前,广东佛山诞生了大量酱园,生产酱油等调味品,产品远销珠江水系的西江、北江一带,另包括港澳、东南亚和欧美地区。彼时在悉尼唐人街,佛山产酱油甚至会限购,每人限购3瓶,而且不送货。

佛山古酱园

佛山酱油之所以如此热销,是因为佛山酱油与众不同。

酱油的原料是黄豆,决定酱油品质的最重要一环是晾晒。位于北回归线之上的佛山气候温暖,阳光充沛,全年日照时间长达300多天,非常适合晾晒。得天独厚的地理条件让佛山成了酿造酱油的天堂,到民国时期,已有40多家新老酱园聚集于此。

海天是40多家酱园中工艺最讲究,产品口感最醇厚,规模和影响力最大的一家。时谚有云:有人烟处,必有海天。

庞康与海天发生关系是在1982年。那一年,26岁的庞康被派到“海天”做副厂长。

彼时的海天并不是最初的海天,而是1955年国家推行公私合营时,以海天为首的25家佛山古酱园合并而成的企业,新的企业更名为珠江酱油厂,是佛山古酱园的集大成者。

庞康到珠江酱油厂后努力钻研业务,几年时间就成了行家并晋升为总经理,这之后,一系列政策红利向他滚滚扑来。

1988年,国企推行承包经营责任制,庞康获得了企业发展的主导权。六年之后,国企改革进一步深化,70%的国有股份被转让给海天员工,这些股份后来经过演变逐渐集中,以庞康为首的管理层获得控股比例,这种变更在2007年通过一次新的改制得到确认及深化,海天彻底变成一家民营企业。

所有制改变的同时,品牌名也改变了。

早在第二次改制的1994年,庞康就把公司名称从珠江酱油厂改为佛山市海天调味食品公司,重新启用“海天”品牌。

随后十年,这个古老品牌在其经营下重焕生机,于2006年入选商务部公布的第一批“中华老字号”。

就这样,历史的风云际会让庞康等管理层,获得了一块谱写财富传奇的金字招牌。

开门七件事,柴米油盐酱醋茶。

“酱”就是酱油。

自古以来,酱油就在中国人的饮食中占有重要地位,然而在海天之前,强大的刚需并没有造就出巨无霸级企业,清朝民国的佛山古酱园已经很有规模了,但其服务人群仅限于珠江水系及海外唐人街,其他地区仍是地方品牌的天下。

造成这种现象的根本原因是产能局限:传统的作坊式生产,满足不了全国的需求。

庞康很早就认识到这一点,他一直强调,传统产业要发展,规模化是关键。

为了实现规模化,在90年代海天刚有一点家底时,庞康便豪掷3000多万引进国外生产线,进入新世纪后,他的投资手笔越来越大,2005年投资10亿建了一座100万吨的生产基地,2014年又投建了一座150万吨的生产基地。

目前,海天的总体生产规模已经超过200万吨,占地3000亩,把同行们甩出了几条街。

当然光能生产还不行,还得把上百万吨的产品卖出去,这就需要规模化的渠道网络。

到2016年底,海天的渠道已覆盖全国31个省级行政区域,超300个地级市,近1000个县,33万个终端营销网点。从黑龙江的佳木斯到新疆的塔什库尔干,再到海南的三亚,随处可见海天的产品。不仅如此,海天产品还远销全球60多个国家和地区,成为海外华人聚居区的标配。

清朝民国时期,“有人烟处必有海天”只是一种诗意的表达,如今则已变成现实主义描写。

如此庞大的渠道网络,庞康如何控制呢?

办法总结如下:

首先他建立了一支1500家经销商、5000家分销商的中层网络,用其总揽33万个终端营销网点,并培训了一支超过1000人的特种部队,将其派往中层网络,指导和管理这些小诸侯。

分封诸侯时,他采用“双驾马车”制度,在一个地区至少设置两名经销商,一方面防止诸侯反叛,另一方面刺激诸侯间的竞争。

为进一步驱策各地诸侯,他不像很多同行一样只制定一个全年销售目标,而是将全年目标细化到每月,上半年每月完成全年目标的8%,下半年完成9%~10%,使得整个渠道网络时时处于激活状态。

最后他采用先付款后发货的政策,避免自身资金被经销商占用。同时,他也很少占用经销商的资金,很多同行用高返点政策鼓励经销商压货,庞康则不热衷于这种手段,给的返点也很少。经销商没有压货就不会异地窜货和扰乱价格,从而稳定了整个体系,每2~3年,庞康还提一次终端价格,给经销商留足利润。

通过以上四点,庞康把经销商紧紧融入海天体系,2016年,这个体系干出124亿业绩。

渠道的强大造就了很多明星企业,比如空调领域的格力、饮料领域的娃哈哈、生活用纸领域的恒安集团,海天则成为调味品领域的代表。

由于渠道建立起来旷日持久,所以一旦建成也很难被对手超越,这最终成为一个强大的核心优势。以娃哈哈为例,媒体最近两年一直唱衰娃哈哈,说它没有跟上消费升级的大潮,但娃哈哈的年营收仍在500亿以上,仍是中国最大的饮料企业。

当然如果只有体量优势,而没有产品优势,企业也无法永立潮头。海天的幸运之处在于,以庞康为核心的管理层,已经建立起了成熟的产品哲学。

海天的产品哲学与格力很像,就是把一种产品做到行业第一,然后拓展相关产品。

海天最早的产品是酱油,酱油做到第一后又增加了蚝油,蚝油做到第一后又增加了调味酱。到2016年,三大品类在总营收中的占比分别为63%、15%和15%,合计占总营收的93%。剩下的7%是最近几年拓展的醋、料酒、鸡精、腐乳等产品。

庞康到海天36年了,36年才搞出这么几样产品,真是够“不思进取”的。要知道,1982年进入海天的庞康是改革开放后的第一代企业家,那一代企业家大多着迷多元化发展,推崇以多元化闻名于世的前通用电气CEO杰克·韦尔奇。即便最近几年,也时不时冒出贾跃亭这种玩生态的狂人。

在这样的大环境下,一个企业家坚守一个行业、几样产品是非常困难的。

直到最近几年,舆论才开始转向,如今人们已经很少提杰克·韦尔奇了,转而推崇乔布斯。就连孙宏斌这样的猛人都狠批贾跃亭,网络传来的大意是:还七个子生态一个都不能少,你能做好一个就牛逼大了!

专业化受推崇的背后,则是竞争环境的巨变。

改革开放头三十年,产品的竞争还处于粗放式阶段,产品只要不是太差,都能卖出去,海天这种死磕一种产品的企业没有明显的竞争优势,再加上它的产能和渠道尚未完全铺开,它在当时并不起眼。

最近十年事情起了变化。

2008年的金融危机,像秋风扫落叶一样地淘汰产品羸弱的企业,活下来的企业则努力培植在主业上的竞争力。最近几年消费进入升级周期,粗放式竞争结束,海天这样的专业化企业获得巨大奖励。

2013年到2016年,海天的年营收一路攀升,从84亿攀升到124亿,净利润也稳步增长,从16亿涨到28亿。当其他制造业企业家叫苦连天时,庞康却在闷声发大财。

但也有媒体对海天的专业化路线提出质疑,称过度依赖酱油产品可能正在成为其发展的瓶颈。他们指出全国酱油市场的总销量约为700万吨,海天的占比已高达15%,没有多少增长空间了。酱油又不是可乐,搞搞营销就能销量大涨。

海天管理层不认同这种质疑,反驳称全国正规酱油市场的规模约为700万吨,此外还存在约300万吨的小作坊市场。因此海天的市占率不是15%,而是10.5%,占比并不算高——日本酱油之王龟甲万的市占率是31%!

他们进一步指出,不光海天一家占比不高,中国前五大酱油企业的总体占比也不高,加起来都不到30%,整个行业的产业集中度还很低。

可以预计,未来几年,产业集中将成为酱油行业的重头戏,小作坊企业和地方弱势品牌将被整合,就像《圣经·马太福音》所言,“凡有的,还要加倍给他叫他多余;没有的,连他所有的也要夺过来。”

除了整合落后产能外,海天还优化了酱油的产品结构。

海天酱油最初高中低档的比例是1:6:3,近几年来,这个比例被调整为2:6:2,未来的目标是3:6:1。高档和低档的价格差很多,一瓶500ml的酱油,高档的卖7块以上,低档的则卖4块以下。挺进高端的策略,会明显提升海天的利润率。

当然以庞康为首的管理层心里也明白,对海天的质疑并非全无道理,整合落后产能可能需要一个较长的时期,产品结构优化的空间也很有限,况且高档产品的对手都不是吃素的。因此,从2011年开始,他们又开发了调味酱、腐乳、醋等产品。

调味酱的原料及工艺与酱油高度关联,海天具备巨大优势,所以自己做。这个产品的成长也是最快的,如今已能贡献15%的营收。

腐乳和醋不是海天擅长的,于是采用收购策略。2014年,海天收购开平广中皇食品公司,进军腐乳领域;2017年,海天收购镇江丹和醋业公司,在醋市场发力。由于海天受到资本市场青睐,未来它很可能藉此优势推出一系列收购行动,把更多调味品做更大。

庞康的梦想是做全球最大的调味品生产王国,将所有品类都做到同业第一。

2012年,时任广东省委书记汪洋考察海天,参观完工厂后感慨,“酱油里面也有科技,这是转型升级的竞争力。”

外界可能很难想象,一个酱油企业居然有一支超过700人的科研团队,其中包括博士后、外聘专家顾问、科技特派员、中高级工程师数十名,团队平均年龄30多岁。此外,公司还与中科院、牛津大学、中山大学等科研机构建立了长期合作关系,承接了多项国家级科研项目,更于2014年获得国务院颁发的“国家科技进步奖”二等奖。

如今,海天已取得超过200项有效专利,为整个行业树立了标杆。

以生产环节的制曲为例。

培养有益微生物进行酱油发酵的过程被称为制曲,制曲的优劣决定着酱油的收得率和品质。传统的作坊不容易控制制曲,因为外部环境的变化很容易干扰菌种的生长。海天则依托大数据建立起一套生产标准,使菌种能在恒温、恒湿的环境中可控地生长,大幅提升了酱油的收得率和蛋白质的转换率,既节省了成本,又加强了成品的口感和营养。

自主研发的同时,海天还大量引进国外先进的生产线和技术,提升自身竞争优势。

海天从德国引进了10条自动化全封闭生产线,每条生产线只需要四五个作业工人,每小时却最高可灌装48000瓶酱油,领先同业。

更重要的是,这种生产线避免了因人工接触带来的卫生问题,再加上生产线车间执行与药品行业相媲美的10万级洁净标准,海天在食品安全方面底气十足。

为了让总部建立对整个生产销售体系的天眼式把控,海天从2011年开始建立产品追溯机制,通过智能包装生产线管理系统,以及无线射频识别及条码识别技术,将每一条生产线的数据进行汇总,形成一个数据信息链条。有了这个链条,你可以非常清楚地了解每一瓶酱油是哪一天、哪一条生产线,以及通过哪一个订单生产的。

不仅如此,你还可以总体把控生产,监控仓储,以及检修设备。一个小零件的损坏在海天都会很容易查到,因为系统会及时发出警报。

海天品牌总监张欣因此自豪地说:“目前,海天的生产智能化、精益化管理,树立了中国调味品行业的新标杆。”

通过36年的持续积累,庞康为海天在产能、渠道和科研方面建立了极高的竞争壁垒,正是凭着这样的壁垒,海天今天才坐到收割市场整合别人的位置上,成为马太效应的大赢家。

一想到这里,笔者的心便踏实下来,不再担心错失什么风口了——

没有让对手敬畏的竞争壁垒,什么风口都不是你的。

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