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嘉御基金卫哲:管金生让我长骨头,马云让我长脑子

3个月前 1 商界人物

摘要:从2006年加入阿里,到2011年离开,卫哲在阿里呆了足足有5年之久。2006年前,卫哲在东方证券、普华永道及百安居等多家公司做到高位,成为与唐骏齐名的“打工皇帝”。



5月中旬,广州,站在台上的卫哲侃侃而谈,头发梳得一丝不苟,西装的裁量也十分讲究。即使“最著名职业经理人”的光环渐已褪去,很久未在公开场合露面的他,一出现还是吸引了众多记者的追逐。

出生于1970年的卫哲,现在已是易居中国董事长周忻口中的“老卫”。时间回溯至上世纪90年代,年仅23岁的卫哲进入万国证券,成为“中国证券之父”管金生的秘书,见证了中国证券市场建立之初的那一段波澜壮阔。而后,辗转普华永道、东方证券等多家公司,2000年,他加入百安居并在32岁出任中国区总裁,成为“最年轻的世界500强中国区总裁”。2006年,卫又进入阿里,担任阿里巴巴B2B总裁和集团副总裁,这一呆就是5年。2011年经历那场众所周知的所谓“马云挥泪斩卫哲”事件后,卫哲引咎辞职,并在当年成立嘉御基金,转身变为投资人。

这一次,卫哲来到广州,与易居中国旗下伍翎基金共同宣布投资中奥到家,期望打造社区O2O生活服务平台。

在发布会现场,卫哲谈性甚为浓厚,在台上脱稿演讲良久,既阐述了投资中奥到家的缘由,也分析了目前O2O的发展现状,并推出O2O“两个凡是论”—“凡是没有大幅提高用户体验的O2O不是好的O2O;凡是不能大幅提高企业运营效率的O2O也不是好O2O。”

“用创投和创业,来创新”

中奥到家,前身为中奥物业,成立至今已有十余年历史,是拥有国家一级物业管理企业资质的独立第三方物业管理公司。

在卫哲的理解中,大多物业管理公司的发展均是背靠房地产母公司,而中奥到家则是一家“不拼爹”的物业管理公司,“有爹就不需要拼服务,不拼爹就得靠服务”。据卫哲向时代周报记者透露,此次联合易居资本将数亿元引入到中奥到家,再由中奥到家设立O2O平台公司,并以此为基点,为客户提供到家服务。

现今,社区O2O服务已成为当前国内互联网创业和投资的新风口。据速途研究院对国内O2O市场规模分析,2010年国内本地生活O2O市场规模为447.6亿元,2014年跃升至2350.8亿元,2015年或将突破3000亿元。但社区O2O服务并非一片蓝海,竞争日趋激烈。之前,58同城已推出“58到家”,落地数十个城市提供保洁、美甲、搬家等多项上门生活服务。58同城CEO姚劲波豪言,未来3年将投入3亿美元,支持58到家业务。而最具代表性的,是深圳地产商花样年控股旗下的“彩生活”。早前,他们宣布向社区服务运营转型,并于2014年6月率先登陆H股,成为国内首家物业上市公司。2014年末,“彩生活”管理项目为1265个,管理面积为2.053亿平方米。

对于即将推出的O2O平台,卫哲有着自己的思考。

“如果把O2O三个部分拆开,第一个O是Offline。中奥到家不依附房地产公司,在‘不拼爹’的情况下将物业管理费续缴率做到接近百分之百,这说明了住户对中奥的需求。”在卫哲看来,大部分物业公司只是将“O2O”做成了“O+O”,两个“O”之间缺乏有效互动,“O2O中的‘2’便是管家,没有管家如何到家。上述两个部分在我们投资之前,中奥就已经具备”。

接下来,嘉御基金的工作便是着手解决线上即online问题,最关键的则是寻找团队。

O2O平台公司将由同为阿里出身的罗涛及其团队负责搭建。对各方的持股安排。卫哲解释说,股权架构可分两层理解,一是嘉御基金和伍翎基金共同投资中奥到家,“中奥到家原有团队依然保持绝对控股比例”;第二层,则是中奥到家再设立O2O平台,以类似创投的模式投入,“罗涛团队也将获得O2O平台部分股权”。

“互联网投资热度很高,优秀的互联网团队获得投资的机会也大,创业变得容易起来。如果邀请他们来接受管理,再高也只不过是被管理者。在这样的想法确定之后,我们决定用创投和创业,来实现创新。”卫哲对时代周报记者介绍说,中奥到家目前的股权架构中,无论是员工持股比例还是持股人数在业内均排名靠前。

“中奥到家本身并不缺资金,这次募集的主要是‘资源’,希望借助嘉御基金在互联网行业的优势,以及易居背后的地产资源,实现中奥到家互联网业务的快速拓展。”中奥到家董事长刘建在接受时代周报记者采访时如是介绍。

在发布会现场同时还宣布,1号店、房多多和“实惠APP”社区生活服务商等互联网企业也和中奥到家达成战略合作。

“口碑相传做投资”

尽管离开阿里已逾4年之久,但在卫哲接受时代周报记者采访的一个小时内,阿里巴巴和马云依然是无法绕开的话题。他脱口而出马云在各种场合所宣扬“客户第一、员工第二、股东第三”的名言,习惯性地说出阿里巴巴所倡导的“使命、愿景和价值观”……

从2006年加入阿里,到2011年离开,卫哲在阿里呆了足足有5年之久。2006年前,卫哲在东方证券、普华永道及百安居等多家公司做到高位,成为与唐骏齐名的“打工皇帝”。

2006年下半年,卫哲加盟阿里巴巴,任B2B总裁,外界在深感意外的同时,也一度以陈天桥和唐骏的“陈唐配”来期待他与马云接下来的合作,人们从心底更愿意看到“金牌经理人与新产业完美结合”的新案例。在卫哲主政期间,阿里巴巴B2B实现上市。

而比加盟更让人意外的是卫哲的离职。

2011年,阿里深陷售假风波;同年2月,阿里宣布为维护“客户第一”的价值观及诚信原则,2010年公司清理逾千名涉嫌欺诈的“中国供应商”客户,卫哲也引咎辞职。

彼时,这一事件被渲染成“马云挥泪斩卫哲”。马云在接受媒体采访时也表示,卫哲本应更快阻止手下员工乱来,他说:“卫哲,如果你们6个月前就处理这个问题,我现在也不必这样做了”。

时至今日,卫哲在评价马云时,仍充满推崇,“在我职业生涯中,马云给我留下了很深刻的影响,阿里提倡的‘使命、愿景、价值观’也是嘉御基金的理念”。

在离开阿里巴巴2个月后,卫哲创立嘉御基金,马云成为第一位投资人。

从一开始设立,嘉御基金就专注于互联网、电子商务及可通过电子商务提升的消费零售、可通过IT优化的B2B服务等4个领域的投资。“至今,我们已经投了近20个项目。”卫哲总结说:“这些项目大多是熟人介绍,来自口碑相传。口碑营销也正是互联网的精神所在,中奥到家这个项目也不例外。赵本山有句广告语,叫‘谁用谁知道’,投资也差不多是这样。没有用过我们服务的人,很难有切身体会。”

目前,嘉御基金已成功退出4个,“分别是91无线、500彩票网、PPS和好耶。91无线的回报最高。”卫哲略带诡异地笑了笑,“不过,具体数额,我不能透露”。

对话卫哲:管金生让我长骨头马云让我长脑子

从早年的初出茅庐,到如今的不惑之年,卫哲一路向上,从一个领域到另一个领域,从一个行业到另一个行业。

大学毕业后,卫哲得到的第一份工作是担任万国证券管金生的秘书,目睹了证券史上浓墨重彩的“3·27国债事件”。此后,他又在会计事务所、零售业、互联网浸淫多年。职位从普通职员、主管、部门经理、总监、副总裁到总裁,后来又离开阿里创立嘉御基金。卫哲20余年几乎走完了许多人毕生都无法企及的高度。

“我很幸运,成长经历和别人也不太一样。”5月中旬,卫哲在广州接受时代周报记者专访时感叹说。

“传统企业不等于传统思维”

时代周报:你在阿里巴巴工作多年,而中奥到家O2O平台的运营团队也是由阿里出身的罗涛团队负责。是你引荐的么?

卫哲:罗涛团队离开阿里后,已经在筹备O2O创业。他们不谋而合,也想到做社区O2O。所以,是先有罗涛决定离开阿里做社区O2O;我们在了解后,认为他与其从零开始,还不如跟一个已有相当基础的中奥到家合作。两者可以说是一拍即合。

时代周报:中奥到家在得到嘉御基金和易居资本的投资后,上市是否会成为下一个阶段性目标?

卫哲:企业不应该有上市的时间表。上市对企业而言,应该是里程碑,是水到渠成的事情。我们建立了一套用互联网眼光来看O2O成功的关键数据指标。互联网是三个指标:用户数、每日活跃度和服务订单数,中奥到家将用这三个指标来评价O2O业务的健康度。

时代周报:中奥到家O2O平台与58到家会有多大的区别?

卫哲:比如月嫂服务,中奥到家会聘请专业人士完成。第二我们会多一道品控。我们即是开放平台,但也会保证品质,代表业主精挑细选出最优秀服务。

时代周报:传统企业向互联网转型过程中,哪些问题尤其要注意?

卫哲:不能把传统企业跟传统理念个画等号。中奥到家之前就具备互联网思维,比如把用户放在第一位,这样在互联网升级的时候会容易点。

向互联网转型,最难克服的首先是理念,并不是所有的企业都愿意用创投和创业的理念去投资团队。传统企业大多通过所谓的内部创新来实现创新,这样很难成功做到“互联网+”。

时代周报: “互联网+”概念越发盛行,互联网领域的创业和投资成为风口。在你看来,互联网投资是否存在过热的现象?

卫哲:过热总比过冷好。如果更多资金还是投入到基础设施的重复建设中,对整个社会和国民经济来说都不值。

花在互联网上的钱,最后都实实在在落进了消费者口袋。滴滴与快的、赶集与58同城、美团和饿了么等之间的补贴大战,大量的资金都用在了消费者身上。从我个人来说,互联网投资还不够热。我相信可能会有钱被烧掉,但这些钱最终还是以各种各样的方式返回到消费者手中。我们不怕过热,而是怕过冷。

“管金生和马云教会我开窗看世界”

时代周报:在阿里巴巴的经历给你有多大的改变?

卫哲:分两个层面了解,一是精神层面,二是业务层面。

精神层面,阿里提倡的许多价值观,比如“客户第一、员工第二、股东第三”;另外,阿里提倡的“使命、愿景、价值观”,我都非常认同。所以,我在创立嘉御基金的时候,也这么提倡。

时代周报:那在业务层面呢?

卫哲:在业务层面也是两条。当初,马云告诉我“卫哲,你在阿里巴巴学到的是电子,带来的是商务。”我在阿里熟悉和了解了互联网业务。

其次是管理,我之前也管理过两三万人规模的企业,很难避免“大公司病”。而互联网企业的管理方法不一样。传统企业是金字塔结构,互联网是倒金字塔,让听得到炮声的人作决策,这些管理方法给我很大改变。

时代周报:从过往的经历来看,你曾和管金生、马云等巨人共事合作,也曾在百安居等巨型企业工作。怎么评价他们?

卫哲:我很幸运,成长方式不大一样,三个阶段和两个人非常关键。

第一个阶段是万国证券。管金生,堪称一代枭雄。他打开了我的战略眼光,像长骨头一样,教我战略思维;第二个阶段是在百安居的零售经验,教会了我细节和执行,就像是长肌肉。第三个阶段是在阿里,让我长脑子。

管金生和马云是两个关键人,他们的理念从头到尾贯彻在我的职业生涯里。有人说,是阿里教会我战略。我说不是,教我战略的是第一个师傅。

时代周报:管金生和马云有没有一些相同点?

卫哲:他们最大共同点是都学外语,我自己也学外语。另外,都不是大城市或是大家庭出身。改革开放早期,会外语的天然多了一扇窗户看世界,视野和思维都非常广阔。他们都是穷苦出身,都不是毕业于名牌学校,都非常勤奋。

时代周报:在普华永道和百安居的经历呢?

卫哲:普华永道告诉我税务、财务和法务一定要规范,不规范一定会被查出来,教会了我合规的重要性,并且为我打下了扎实的财务基础。

在百安居并没有谁对我影响很大,但是作为世界500强企业,跨国公司的管理方法对我影响很大。


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