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恒安VS维达:纸上如何谈兵

3个月前 1 商业模式

摘要:再过一年,两家中国纸业巨头恒安和维达将同时迎来自己的三十岁“生日”。在过去的历史中,它们沿着截然不同的轨迹,逐渐成长为行业中风格迥异的两极。

2014年9月,福布斯发布全球最具创新力排行榜,来自中国的百度和腾讯分别荣登31位和37位。但让人意外的是,这两家视创新为生命的互联网巨头,居然被一家来自传统制造业的同胞击败,它就是排名第26位的恒安国际。后者48.2%的创新溢价不仅超越了百度、腾讯,甚至还将星巴克、可口可乐抛在身后。

而就在排行榜公布不久后,恒安国际锦上添花,趁热发布2014年中报:高达120.9亿港元的营收和44.9%的毛利率,远远超过行业排名第二的维达国际(营收36.7亿港元、毛利率29.5%),似乎已在这个老对手面前划下了一道难以逾越的天堑。

然而仔细分析财报,会发现两者的差距其实远没有那么大:恒安核心的纸巾业务营收是55.9亿港元,毛利率只有33.2%,而且比同期还有近两个点的下滑;维达对应板块虽然还有小幅落后,但毛利率同比正在稳步上升,同时,维达调整业务板块,向高毛利的盒纸、软抽,以及湿纸巾产品倾斜的战略也收效明显。

生活用纸行业向来市场集中度低,恒安、维达、中顺、金红叶4家企业市场占有率仅为27%。尽管恒安的绝对体量大,但9.4%的份额相对维达6.3%来说并不具备绝对优势。加上现在维达已有爱生雅这样的国际巨头助力,在未来,也许处于弱势的行业深耕者,与领头羊之间争夺市场份额的长跑,还有很多的变数。

战略布局 凶猛多元VS求稳深耕 

如果说恒安像是一只从高毛利山顶顺势冲下来的巨兽,那么维达要能顶住它的强大冲击,只能依靠自己把脚下的市场踩得足够深、足够扎实。

到2014年,恒安国际已成了一家横跨卫生巾、生活用纸、纸尿裤、药妆、零食等多个行业,拥有心相印、安尔乐、安乐、七度空间、安儿乐、美媛春、亲亲等庞大品牌矩阵的多元化企业。但经过了近30年的发展,它的多元化似乎离“中国的宝洁”仍还有很长的路要走:

2014年上半年,恒安主营业务为占收入46.6%的纸巾产品;第二大板块为卫生巾系列产品,占营收的29.6%;第三大板块为纸尿裤系列,占营收的12.8%;剩下约一成的营收由零食和药妆等产品贡献。

对比2012年和2013年,各大产品板块的变化趋势为纸巾类占比持续下降,卫生巾类占比持续升高;纸尿裤累占比持续下降;零食及护肤类产品一直徘徊在一成左右。

值得警惕的还有零食和药妆板块,尽管许连捷在12年前和6年前分别跨界收购了美媛春和亲亲食品,但至今它们仍只能是恒安大家庭战略的次要补充。以休闲食品行业为例,亲亲的产品包括果冻、膨化、果汁等,它面对的是喜之郎、上好佳、汇源这样的行业巨头,没有核心的品牌和技术优势,想要抢夺它们的份额难度非常大。

许连捷曾说,美媛春和亲亲可以共享恒安其他品类的物流、供应链分销网络以及品牌管理,从而取得协同效应。而实际上,恒安在纸业的渠道固然有优势,但其异业竞争对手同样拥有自己庞大的销售网络,而且在拓展和巩固经销商方面更加专业和富于经验。

另一方面,恒安多元化采用的是多品牌策略,心相印和七度空间的品牌认知度已成功建立起来,但可惜的是受制于产品属性,并不能与休闲食品和药妆产品建立强有力的品牌关联,成为后两者的助推力。

反观维达,专注二十多年的行业深耕,如今已将生活用纸产品细分出了不少高毛利分支,并已开始在当中有所建树。

维达产品线的问题在于,由于过去发展以求稳为主,所以从2000年到2012年只有一个蓝色经典系列主打销售,而真正在全国成功的也就是两个SKU的卷筒纸,其他的品项或系列的销售均难有声色,直到2013年蓝色经典2.0版超韧系列的推出,才有了一些产品结构的变化。

虽然维达后来也一直试图对擅长的家用生活纸品进行产品创新,如NBA纸巾、“雅致”系列、功夫熊猫系列、喜洋洋系列,海绵宝宝、冰川世纪等,以及尝试“绿活”进军中低端品牌,基本上达不到市场的预期或以失败而告别。

不过维达自2009年开始进入的湿巾业务成长快速,40%以上的毛利率和63.2%的增幅,在相关领域大有后发先至之势,也让维达整体产品结构优化看到了新的方向。

在多元化方面,维达的脚步仍然只能用“小碎步”来形容。2012年,维达与富安国际成立维安洁控股有限公司,开始涉足个人护理产品业务,并于同年推出“贝爱多”婴儿纸尿裤。2013年,维达“VIA薇尔”卫生巾正式上市,使维达成为生活用纸行业前四名巨头中第二家拥有生活用纸和卫生用品全线产品的生产商。

不过,出于维达惯性的求稳思维,目前暂时采取的还是OEM形式,而且就当前的财报来看,还没有特别能拿得出手的数据,只能说还处于市场培育期。

总结:

恒安多元化所涉足的行业都是竞争激烈的红海,导致目前其产品布局仍旧处于长短腿状态;维达由于过度求稳,导致在自己最擅长的细分领域长期产品线单一,在与恒安、中顺、金红叶的竞争中势单力孤。

渠道 直销到镇VS工厂先行

恒安拥有傲视整个行业的庞大销售网络,300多个销售办事处,3000多支稳定的一级分销商队伍让对手望尘莫及。这得益于许连捷从2001年开始的渠道改革。

在进入生活用纸行业后的两三年里,恒安的营收并没有多大提高,据当时数据显示,从1998年到2002年期间,销售额一直徘徊在十多亿元。为此许连捷专门请来咨询公司,重新梳理了销售渠道,把所有品类的渠道独立出来,并统一放到“发展部”。这样一来,以前全国各个分公司销售政策之间的冲突不复存在,集团内部可以顺利协同指挥政策和经营。

在目前的恒安,5~10个业务员组成一个办事处,其管辖的范围一般是一个地级市,比较大的地级市设立财务、人事、场地独立的经营部,若干办事处和经营部形成一个省区,而不同省区隶属于全国9个销售大区。

依靠这层层架构,恒安在国内建立了一张令人生畏的销售网络,有大约15000位业务员,直接或间接管理了超过70万个销售终端。他们做好拜访的每一个细节,都有助于恒安的产品牢牢占据货架,为后进者筑起难以逾越的一道壁垒。

渠道建设方面,恒安通过实行“网络到县,直销到镇”的营销战略措施,在全国范围建立传统渠道、特通渠道、现代渠道、直销渠道等,可控门面达到80万家以上。此外,恒安还在各行政省区均设立省级销售部,对辖区经营部、办事处进行直接市场规划及经营管控,建立了一套标准化管理体系。

有了集团层面统一的协同指挥,加上这种下沉到底的渠道,恒安在推新品的过程中,能最大限度地发挥强大的品牌影响力和卫生巾、纸尿裤等原有产品高额利润的号召力,让经销商趋之若鹜。许连捷自言最自豪的就是“在全国布局了可控(销售)网络,这个网络谁也抢不去!”

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