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那些被“枪毙”的商业计划书真的一文不值吗?

沈南鹏 9天前 0 财知道

摘要:投资界有「51比49法则」。

投资界有「51比49法则」。那些被「枪毙」的商业计划书难道真的一文不值吗?其实只是这些企业在投资方那里得到的是令人遗憾的49%而非51%,对于投资者来说,投与不投往往只在一念之间。

以下是红杉资本全球执行合伙人沈南鹏先生的投资理念与感悟,希望对所有还在漫漫路上的创业者们有所帮助。

为什么大量的公司没能长大

创业的下一个风口在哪里?资本市场如何?其实这些话题有很多专家、媒体都讲得很详尽了。我想讲的是另一话题——职业精神。

一家企业能够成功最关键的因素是什么?我们显然需要「Entrepreneurship」——「创业家精神」。

「创业家精神」是过去一段时间里国内媒体上出现频率最高的词汇之一,在这个词外,还有一个词也非常重要,那就是「Professionalism」——「职业精神」。

我查了一下字典,解释是——

the conduct, aim and quality that characterize or mark of a profession or a professional person.

发现语言好像转了一圈,可还是没有答案。

那么这个词到底意味着什么?相信大家的脑子里都会有一个基本印象,什么样的行为可以被称作「Professionalism」。可能大家说「创业家精神」太多了,往往忽略了同样重要的「职业精神」。

大量的创业公司最后没能长大,没能成为预想中的「伟大」的公司,原因有很多,但最主要的恐怕还是企业有没有很强的执行力和团队文化。这一点对初创期企业适用,对大公司也适用;对跨国公司适用,对民企也适用。

那么,怎样才能建立很强的执行力和优秀的团队文化呢?强调Professionalism是核心之一。Professionalism(职业精神)涵盖很多方面,有些是表现在非常细节上的。

比如,1992年我从研究生毕业找到华尔街工作的时候,朋友们告诉我作为华尔街的Professional(专业人士),首先要把着装改一改,耶鲁学生时代穿的衣服不适合了,投行标准的服装是白衬衫、领带和深色的西装,还得加袖扣。

但其实外表的东西不是最重要的,更重要的是职业的行为。

专业的知识和能力

必须在你所在行业里面成为专家,但这对于一位有志成为管理者、领导者的人来讲知识应该是多方面的。

如果你是学工程的,当走到一个中高层管理位置的时候,可能也要了解财务,这就是为什么今天我们需要参加EMBA、FMBA这样的课程,因为这里给大家提供了一个全方位了解企业管理、提升领导力等的学习交流平台。

团队精神

我们需要在团队之间建立信任、尊重以及体谅。「体谅」这个词非常重要,尽管它放在最后。

当你的同事因为种种原因没能达到大家期望值时,你要给他一些理解,同时给他尊重和鼓励,能够让他在落后的地方补起来。

价值观

我们今天经常在说正能量,你对待客户、合作伙伴的态度是怎样的?你对周围的朋友、家人是怎样的?善待家人、善待同事,也这是我们价值观当中非常重要的一点。

如果过度营销或欺骗客户,尽管可能在短期内能够达到某些目标,但这些最终都会损害公司和你自己。

责任心

每个人对自己所从事的工作,每个细小的工作,都要有最佳完成任务的责任心。因为团队成员期待你最佳地完成这项任务。

解决问题的能力

商业社会中很多问题会比书本上的复杂很多,你必须要想出创造性的方法解决问题,因为没有现成的答案,书本上不会教你,你的老板不会教你,你的同事也没有答案,这也是考验一个人的专业能力。

什么是思辨性思维?

创业者不仅要有理性的商业常识,还要有艺术家般的创造力。

你需要有能力创造性地解决问题,而这个过程往往是在巨大的时间压力下完成的,这是商业社会中经常碰到的。

第一,企业要想培养思辨能力,需要有相应的组织架构去支持,尽量扁平化可能就是一种适合的架构。

创业公司在一二十个人的时候,决策相对来说比较容易做出。但发展到三四百人时,怎样能够把基层员工的意见反映到最高管理层上来?

这就需要倡导一种扁平文化,才能让思辨性思维发挥作用,才有可能去挑战一些固化的思维或者是仅仅「看起来正确」的想法。

第二,从方法论来讲,如何建立思辨性思维?正好最近我读了郝景芳的新书《人之彼岸》,书中一篇文章谈到她对人工智能的一些理解,我是非常有共鸣的,人类跟人工智能最重大的差别,也正是思辨里面最重要的两项能力:

一是常识及其之上的世界观。商业确实有一些独特的常识,如果上升到宏观层面就是世界观和格局,要根据对产业常识的理解去做出很多相应的判断。

二是创造力,我认为今天的商业比50年、100年以前的商业更加需要创造力。所以,每个人不仅要成为有精细化管理能力的CEO,同时还要有那么一点艺术家般的创造力。

我去上海交大的时候进了试点班,感觉班上很多同学智商都远超过我。但是我很幸运,我的路走对了,这些人生的选择,有一些是自我的选择,但很多时候都是时代浪潮推动的,包括当年去华尔街、回国和创业。

第一,我非常乐观,尤其在看上去好像机会不是那么明显的时候,或者市场相对比较低迷的时候。

记得我刚刚进华尔街的时候,很多人说中国人进华尔街也就是做个配角,不会真正有机会在美国的主流界站住脚跟。

没想到两年以后中国的机会就来了,我们的角色至少有能够发挥的一席之地了,所以我感觉乐观是很重要的。

第二,我们都是过去30年中国红利的受益者。

第三是我的好奇心。当然在商言商可能是希望能够获取一个很好的投资回报,但在背后,不管是我当年进华尔街,还是后来回来创业携程,再到今天做投资,其实我一直都抱着一个好奇心,觉得这件事挺有意思的,探究为什么这些公司能够成功,原因是什么?

我作为携程和如家的创始人之一,创业时都受到了风险投资的支持,所以其实挺好奇这个生意,我一直在思考,我是不是应该去做这个。

当时我正好在上海,碰到了两个每天工作像打了鸡血比我还勤勉的人,一个叫周忻(易居中国总裁),一个叫江南春(分众传媒创始人),于是投资就好像变成理所当然的事情了。

后来我碰到了红杉,我还是希望跟红杉合作,学到一些东西。如果换做是一般的基金,我恐怕会觉得他们投资的一些所谓技巧或者能力并不罕见,但是红杉确实让我感到惊讶,因为从1972 年到当时的2005 年,每一个时代的技术浪潮,它都抓住了。

红杉能够在整个硅谷占据这么大的份额,变成了科技投资的代名词,我被深深吸引了。

创业者必须「善变」

为什么出来做携程,其实很难说清楚。当时我的确是犹豫过,毕竟已经做了8年,离开的成本很大,但还是怀着一股激情出来创业了。

现在想来,互联网的泡沫也不全是坏事,在那个挺忽悠的年代里,「泡沫」刺激了我们的创业神经。

我在携程网做CFO,不过这并不是特别典型那种CFO。我既是携程网最大的个人股东,也是创始人,还是总裁,又是CFO。这几种身份的融合,使得我能够在第一时间切入到业务的细节进行管理。

CFO应该尽可能从一开始就介入业务发展,因为财务流程上体现出的问题,往往是长时间的积累,或者是企业业务最开始因为某个原因不得不进行这样的设计,如果是一个对此毫不知情的CFO,可能就难以理解或不知从何下手解决了。

携程在刚开始做的时候,第一步还不能将服务直接跨越到互联网上,因为那样做太过超前。我们首先要立足于中国国情,要先建立呼叫中心,紧跟着再运营互联网,使二者同时运行,这就是携程网「鼠标+水泥」的经营模式。

后来我将六西格玛引入到携程网,靠着这种以服务为中心的思想提升了企业的竞争力。

要建立一家公司实属不易,这个世界上每天都要诞生无数新公司,每天也都有无数公司倒闭,所以每一个细节都要把控到位,把业绩拿出来,否则很容易就被人甩得很远。

携程初期,我们四人一共投资了200万元,这么点儿钱其实根本就是杯水车薪。如何找钱成了我要面对的问题,虽然融到了第一笔钱让我们稍微舒了一口气,然而这还远远不够,一开始携程网一直处于亏损状态,未来还要发展壮大,一旦资金链断裂就会功亏一篑。

别人都说我投行出身,融资应该非常拿手才对,其实不是,哪有那么容易?

一些大的投资银行看不上小企业的生意。不过最后好在在年底的时候,软银为首的次轮融资进来了,我们因此熬过了2001年的互联网寒冬。

2001年携程网开始逐步盈利,我开始为登陆纳斯达克铺路。2003年,国内掀起一阵上市热潮,不过「非典」爆发了,整个中国旅游行业暂停,至今想起还心有余悸。推至次年,携程上市。

现在回头看,我觉得:创业是一件具有高风险的事情,作为一名创业者应该做好全面的准备。

美国的绝大多数成功创业者都经过了比较充分的准备阶段。创业即使走对了方向,即使有一个好的团队,也未必一定成功。

有些企业即便没有倒闭,但也从来没有真正达到一定规模和市场份额,而且这样的例子在创业领域比比皆是。

投资界有「51比49法则」。那些被「枪毙」的商业计划书真的一文不值吗?

其实只是这些企业在投资方那里得到的是令人遗憾的49%而非51%,创业者能不能获得风险投资具有一定的偶然性,对于投资者来说,投与不投往往只在一念之间。

尽管做了充分准备,商业模型也是正确的,但由于市场、竞争等多种因素的存在,创业还是有可能失败。

的确,很多人看到的都是成功创业者的光鲜亮丽,却看不到那些默默无闻的失败。创业者一定要对创业失败做好充分准备,除此之外还要为自己从事的新行业做好技术准备。

除了做好创业失败的准备外,创业者还必须「善变」,要始终以一种变化的心态去面对市场的变化。

即便今天去看我自己在2002年写的如家商业计划书,也会发现彼时的想法和今天的实际情况有很大差别,当时的创业计划绝对不会预料到企业今天所面临的实际发展状况。

筛选的标准不是一成不变

筛选标准是不断演变的。比如很重要的一个主题就是电子商务,我知道电子商务投资是在十年以前开始讨论的,那时我作为电子商务创业企业的过来人,看到了很多电子商务公司面临的困境:支付、配送。好在旅行它并不需要配送,但是支付的用户习惯还没有形成。

到了2007、2008 年,我们感觉到电子商务的机会似乎来了,因为用户习惯正在形成。

大家已经非常愿意在网上直接购物,同时基础建设像配送、支付开始跟发达国家一样,达到一个完整的体系了。

所以我们就开始研究,在电子商务领域,我们应该投什么样的公司,是平台型呢,还是垂直型呢,还是品牌型?其实第一次讨论这些话题的时候,没有一个好的答案。

我们也尝试过投一些品牌型的电商公司,大部分其实发展很困难。所以这种尝试,这种思考是不断在演变的。

我们今天的团队已经非常成熟了,不是一个人在战斗。我们的核心竞争力是团队共同拥有的知识背景,我们的知识库,我们对行业的认知。

这个认知一方面是帮助我们对项目,对公司做一个判断,判断我们应该不应该在这个行业,这个公司上花时间。

另外,当你跟企业家去交流的时候,因为你带了这样一个知识库,他们会对你产生认可。在投资完以后,你能够帮到企业家,真正在公司发展当中帮企业解决这样那样的问题,去出谋划策。

我相信企业家是很聪明的,他相信他要找的是一个聪明的投资人,这个投资人聪明在哪里?投资人要对行业有非常深入的了解,能够有自己独特的见解。

如果今天企业家所说的,我们百分之一百都认同,恐怕这不是一个好的投资人。因为好的投资人,他可能同意大部分创业者的方向性选择,但同时能在很多方面给创业者提供额外的观点和帮助。

这样的合伙人是我想要的

从技术上讲,我们希望找专业化的员工。比如红杉医疗组里面有将近一半的人曾经在医院、医疗器械公司,或者是药厂工作过。

另外一个更重要的因素是,我希望看到员工对长期投资理念的尊重。既然要给投资人带来回报,我们就需要业绩,但我们追求长期业绩。这反映在我们今天怎么去选择创业者。

如果你的三观不正的话,你就很难找到三观很正的创业者。比如讲,我们希望创业者是什么样的?百年老店的建设者。

那首先我们自己作为一个投资人就应该是一个长期的投资人。也就是说,我不会因为今天市场有一个短期的套利机会,就去追逐那个套利机会,而放弃了投资的基本理念。

投资的基本理念是什么?成长、价值投资。这一点说说容易,真要做的时候你被会很多因素所困扰。我们在过去11 年当中,应该讲是有所为有所不为,我认为我们团队一直在做正确的选择。

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