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他做了这7件事,让无印良品起死回生……

松井忠山 3个月前 0 营销案例

摘要:注:现如今,无印良品已然成为了越来越多品牌的标的,争相模仿的对象,然而在十几年前,当优衣库、NITORI等强劲竞争涌入市场时,这家公司也曾陷入经营困境,命悬一线,力挽狂澜的正是

编者按:

日本媒体针对年轻消费者进行的调查显示,无印良品的品牌好感度高达51.1%,位居第一,而品牌在全球范围内则共有八百多家门店。

现如今,无印良品已然成为了越来越多品牌的标的,争相模仿的对象,然而在十几年前,当优衣库、NITORI等强劲竞争涌入市场时,这家公司也曾陷入经营困境,命悬一线:2001年,年利润减半,当期利润为0。当年8月,无印良品出现了38亿日元的赤字。

力挽狂澜的正是无印良品的前会长松井忠山,临危受命的他进行了一系列的改革,才使得这个品牌由危转盛。

松井忠山在任期间都有哪些举措?在日前中欧的一次活动中,他进行了一个分享。

 

2001年,无印良品出现了品牌自创立以来的最大赤字:38亿日元(人民币2.3亿元),股价从2000年的17350日元暴跌到2750日元,仅一年时间,就降到六分之一。社会上也充斥着“无印良品”时代即将结束的嘲笑声。

失败的原因主要是源自于企业内部。

首要原因就是骄傲自大。由于在起步的十年当中一直保持快速稳健的增长,导致我们充满自信,不再关注外部环境的变化。而我们的竞争对手却对无印良品进行了非常详细的研究。比如百元店大创,他们销售的日用杂货与我们重叠,价格却只卖100日元;另一个竞争对手Nitori,他们销售的床、沙发等家具也比我们便宜30%。

其二是我们当时也处于迷茫的状态。无印良品主要有三大类的产品:服装、家庭用品和食品。最早出现问题的是服装,消费者认为它们缺乏时尚感。服装业绩销售非常差,导致服装部门3年换了5位领导。

最大的原因,就是品牌的弱化。过去,我们是一直能够走在顾客需求之前开发新产品,而当时“有理由的便宜”这个经营的理念已逐步被遗忘。

战略方面,我们也做了一个错误的决策:快速地进行扩张。由于我们的品牌力在削弱,所开的大型门店基本都处于赤字状态。店开得越来越多,亏损也就越来越大。

外部原因是当时日本正处于通货紧缩的年代,使得我们“有理由的便宜”和“保持百货店商品的品质”理念已经不再通用。

面对巨额赤字,我做了什么?

我担任社长第一年所采取的行动,就是给企业止血,消除赤字。第二年就要进行一些前瞻性的战略决策。

1.缩减亏损门店,焚毁不良库存

当时我去请求开发商降低门店租金,他们告诉我租金已经降了,没有再继续下调的余地。所以在2002年,我们狠心关闭了10%的亏损门店。

还有一个很大的问题是库存过剩。我们物流中心的不良库存堆积如山,当时我觉得如果不对库存问题进行改革,就无法扭转颓势。最终决定将这些库存运到焚烧厂进行焚烧。

当天,我把生产和销售的相关人员带到焚烧现场:自己亲手做的产品没法送到客人的手中,却要付之一炬,对他们来说是最痛苦的一段经历。只有认识到现实的残酷,才能吸取教训。

2.执行力>规划

有一位证券分析师告诉我失败的零售企业没有一家能够重新站起来的。也就是说,这些企业的结构变成了一个亏损的、无法在市场上致胜的结构,这才是企业无法振兴的根本原因。所以,我们必须打造一个能在市场上致胜的结构机制。

以前,我们采用的方法是“经验主义”,过分重视规划。然而现实是,规划了95%,只能执行5%。规划再完美,没有执行等于零。于是我们重新提出口号——“规划5%,执行95%”。

3.强化组织体制

要强化组织体制,首先最重要的一点是责任到人,如果服装品类销售业绩不理想的话,责任全部在于服装部门的部长。

第二点是推翻经验主义。

第三点是改革机制和结构。市场上只有客户和竞争对手两种人,我们要做到令客户满意,同时能战胜对手,就需要改革产品研发的机制。机制如果实现了可视化,80%的问题就可以得到改善,自然也会形成标准化。

最后,必须改变员工的思维方式。我们要进行改革,一定要改变人们的思维方式和意识,从文化着手,加强内部沟通,否则不可能成为百年企业。

我们要通过机制和改革来不断实现企业的进化,要实现进化还是需要依靠执行,所以我们提出了“进化与执行”这样的一个口号。

4.打造优质品牌

“有理由的便宜”是我们不变的理念,而子理念是“必须随着时代的变化而变化”。

我们对产品开发规划作出了一个彻底的改革,提出了WORLD MUJI、FOUND MUJI。WORLD MUJI是基于无印良品在日本做得不错、但在国外会有怎样表现的思考,所以我们邀请全球权威的设计师参与我们的产品开发;FOUND MUJI使我们有非常丰富的让海外当地国家居民喜欢无印良品的经验,促使我们更加重视与消费者之间的沟通,进而不断开发新的能够让海外消费者能理解并且喜欢的产品。

此外,著名设计师精心设计的产品如果以他们的名字销售,价格会非常高;而使用“无印良品”品牌销售,则低廉很多。比如在服装方面,我们和山本耀司进行合作。他设计的衬衫要卖到25000日元,而与我们合作设计衬衫只要2500日元。

从2003年起,这些产品也慢慢得到了消费者的认可,实现了大卖。

5.评估开店因素

我们根据早期的开店经验提取出了“25项会影响开店的因素”,采用打分都形式,逐一评估。如果实际开出的店并没有达到我们都预期,我们会不断地调整评估的内容。从2004年建立这项机制开始,之后我们开出的十家店当中,九家店都能够达到预期的目标。

6.执行工作手册

我们公司所有员工都有一本“工作手册”,一共13册指南,200页。这是超越每个店长的个人风格之上的、统一“无印良品”的各项标准。

建立这样的标准是因为100个店长中,可能只有两个可以把自己的门店打造到100分的标准,而其他98个只能到达70分,但顾客一直希望门店的质量能在90分以上,所以我们必须统一一个标准出来。

但这个标准不是定下来就不变了。我们会听取每家门店的意见。各个门店都可以在系统输入提案,区域经理负责将不错的提案传送到总部,我们每月召开一次会议,将调整后的指南再分发到各个门店。

这个指南最大的一个特点是可执行性。每家门店的前辈和同事都会采取同一种工作方式,实现工作手册的100%的执行。

7.移动配置人才

我们成立了专门的人才委员会,其宗旨就是进行“移动配置”:通过人员的调动,因人而异地来安排人员的工作岗位。

人才委员会用Five Box这样的工具进行人才的考核和安排。 (如下图)横轴显示的是领导素质,纵轴显示领导过往的业绩。

第一层级(右上方)是最好的、能力最强的部长;第二层级(左上方)属于优秀的部长,可能今后不会成为公司董事,但业绩和工作表现还是非常不错;第三层级(中右方)是指优秀的科长,这些科长今后的发展方向是第一层级;第四层级(中左方)范围比较大,有60%左右的人可以很好地完成自己的本职工作。最下面一层级的人则需要在今后的工作中不断改善、或者进行轮岗。

人才委员会每半年召开一次会议,所有的公司董事都参与到这个项目中,对人员进行考核,从“整体最优,全体优化”的理念出发,把合适的人放在最合适的岗位。

海外扭亏为盈,我们的经验是……

1.全资开设海外门店

我们在一些地区开设的第一家门店采取的是合资方式,后来发现当中出现了很多问题。最终,我们决定由无印良品100%出资来开设海外门店。不用中间商,而是我们的员工直接和当地商业设施的开发商进行谈判,可以把价格谈到非常合理的水平。

2.打造合适的商业模式

我们的商业模式有三大特点:第一是我们成立了生活杂货(生活日用品)部门,在全球开展这方面的业务只有一家;第二是我们采取SPA商业模式,所有商品都是自有品牌的原创商品。海外需要盈利就需要有高回报,所以我们采用了这种高风险、高回报的商业模式;第三是投资回收快,我们打造了加快投资回收的机制。

3.加强开店地标准的执行力

世界上没有一个全球市场,而是一个一个的本土市场,在中国就要符合中国市场的特点。如果没有符合当地市场的能力,就不可能再海外业务取得成功。

以中国市场为例,刚才介绍在日本开店有25项内容需要进行评估,在中国是28项,增加了3项。一个是年轻消费群体。在日本老年人有钱,而年轻人没钱。但在中国,愿意消费的是年轻人。第二个是外国人,在中国的外国人非常多。第三个是商业设施里的其他著名商铺。我们入驻商业设施前,要考核是不是有非常著名的品牌商铺入驻。这些都和日本的情况有所不同。

到2017年12月份的时候,我们计划在海外开设的门店要达到460家,超过日本本土的424家。从营业收益的构成比来看,海外占比达到了35%,利润达到41。我们的员工希望海外收益比率能够达到50%,我也非常期待这一天能够到来。

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